In Ihrem Buch "Jedes Jahr eine neue Sau" (Wiley-VCH) beschreiben Sie, welchen "Flurschaden" neue Management- und Arbeitsmethoden in den Unternehmen anrichten. Dabei heißt es doch immer, die deutsche Wirtschaft sei im internationalen Vergleich nicht innovativ genug. Wie passt das zusammen?
Vorab: Ich halte nichts von Pauschalschelte. Zunehmender wirtschaftlicher und Innovationsdruck, auch geschürt von den Medien, führt dazu, dass viele Manager ad hoc etwas bewegen wollen und blind jedem Hype folgen. Die Frage, ob eine neue Methode zum jeweiligen Unternehmen und zu dessen Handlungsbedarf passt, wird häufig nicht gestellt.
Woran liegt diese Methodengläubigkeit?
Angesichts des Veränderungsdrucks nimmt sich kaum jemand die Zeit, genau hinzuschauen. Auf Kongressen, Onlineplattformen, in Büchern werden Erfolgsgeschichten berichtet: Man müsse nur agil arbeiten oder die Büroflächen entsprechend umgestalten, und schon würden sich Produktivität und im besten Fall sogar die Rendite erhöhen. Dafür stehen Heerscharen an Beratern, Innenarchitekten und anderen Dienstleistern bereit. Der Markt brummt.
Auch Sie bieten mit Ihrem Team agiles Coaching und Workshops an. Was machen Sie anders?
Wir propagieren keine einzelne Methode, ob sie jetzt Scrum, Kanban oder wie auch immer heißt; sondern wir hinterfragen, welches Problem ein Unternehmen lösen will. Häufig werden nur Symptome genannt: Die Produktentwicklung dauert zu lange, Projekte werden zu spät fertig oder Kunden wandern ab. Wir suchen mit unseren Kunden zunächst die Ursachen und unterstützen sie dann dabei, die richtigen Lösungen und Methoden zu finden und einzuführen.
Sie beschreiben, wie Unternehmen seit den 60er Jahren mit "nebulösen Glaubensbegriffen" um sich werfen, ohne zu wissen, was eigentlich dahintersteckt. Warum wird das jetzt zum Problem?
Weil die enorme Dynamik im Markt alle deutlich mehr fordert und Veränderungen insofern noch passgenauer sein müssen. Ansonsten verlieren Unternehmen – und zwar nicht nur Zeit. So wurden wir zum Beispiel mal in ein Unternehmen gerufen, das quasi über Nacht seine komplette hierarchische Organisation aufgelöst hatte. Obwohl diese bis dato hervorragend funktionierte. Das Organigramm wurde abgeschafft, neue agile Rollen installiert, das Ganze von oben per Dekret übergestülpt. Es dauerte nicht lange, bis die ersten Mitarbeiter von Bord gingen. Sieben Monate später wurde die alte Organisation wieder in Kraft gesetzt. Veränderung kostet schon Geld, aber eine solche Rückwärtsrolle ist noch kostenintensiver – unter anderem, weil sich für die abgewanderten Fachkräfte auf einem leer gefegten Markt nur teuer Ersatz finden lässt.
Wie frei sind hierarchiebefreite Mitarbeiter wirklich? Immerhin müssen sie sich alle einer neuen dogmatischen Arbeitsweise unterwerfen.
Diese Freiheit ist ein Mythos. Allein das "Agile Manifest" enthält, wie der Name schon sagt, sehr viele Regeln. Letztlich ist agil nur eine andere Form der Organisation und braucht genauso Führung. Und ja: Dafür sind neue Methoden nötig. Jede Branche muss sich verändern, niemand kann sich ausruhen. Aber Unternehmen müssen mehr denn je darauf schauen, was zu ihrer Kultur und zu den spezifischen Anforderungen passt.
