"Wir legen einen Ausgleichsfonds auf"

Ein schmuckloses Industriegebiet in Berlin Charlottenburg, der Flughafen Tegel nicht fern, in der Nachbarschaft eine Autolackiererei, Metallbetriebe und - direkt nebenan - die JVA. Der Firmensitz der Zeitfracht-Gruppe, ein nüchterner Bau aus den 60-er Jahren, ist bar jeglichen Glanzes. CEO Wolfram Simon-Schröter empfängt in seinem Büro, von dem aus schon Horst Walter Schröter die Geschicke des Unternehmens lenkte. Holzvertäfelte Heizung, doppelte Holztür. Simon-Schröter pflegt an einem Stehpult zu arbeiten, einen Stuhl besitzt er nicht. Ins Auge stechen ein riesiger Bildschirm auf seinem Schreibtisch und ein Monitor auf dem Sideboard, der die Flugwege der Zeitfracht-Flugzeuge zeigt. Zum Interview nimmt aber auch Simon-Schröter auf einem Stuhl Platz.

Warum ist Zeitfracht in die Buchlogistik eingestiegen?
Der Kauf von KNV ist eine logische Verstärkung unseres Logistik-Portfolios. Dazu kam noch die persönliche Verbundenheit meiner Frau mit dem Medium Buch und ihr Wunsch, dieses Kulturgut zu fördern. Wir haben also einen kulturellen und einen ökonomischen Anspruch, beide möchten wir erfolgreich zusammenbringen. Deswegen haben wir uns am Bieterprozess beteiligt und erfolgreich durchgesetzt.

Was hat den Ausschlag gegeben, dass an Sie verkauft wurde?
Unser Konzept hat Gläubigerausschuss und Insolvenzverwalter überzeugt. Wir sind bereit, nennenswerte Investitionen in die Betriebsmittel zu tätigen. Diese Zusicherung haben wir gegeben. So halten wir weiterhin die Innovationskraft hoch, die KNV in der Branche hat. Zum zweiten werden wir Prozesse im Unternehmen, die in der Vergangenheit noch verbesserungswürdig waren und zu einer hohen Kostenbelastung geführt haben, kurzfristig optimieren.

War KNV ein Schnäppchen?
Nein, auf keinen Fall. Wir haben keinen symbolischen, sondern einen nennenswerten Kaufpreis bezahlt.

Wie finanzieren Sie einen Zukauf nach dem nächsten?
Unser Unternehmen hat in den 92 Jahren seines Bestehens noch nie einen Verlust gemacht. Wir tätigen nur Zukäufe, die wir selbst, ohne fremde Hilfe, bezahlen und am Laufen halten können.

Und dann gibt es da noch so lukrative Verkäufe wie der von DPD, die Geld in die Portokasse schwemmen.
Ja (lacht).

War KNV für Sie zuvor eine Blackbox?
Nein. Wir kennen KNV schon seit einigen Jahren, allerdings war uns vorinsolvenzlich nicht bekannt, wie die Situation dort ist. Wir haben KNV immer als einen sehr seriösen, sehr innovativen und vor allem sehr großen Marktteilnehmer wahrgenommen und in unsere Konkurrenzbeobachtung einbezogen. Aber vorinsolvenzlich war es für uns kein Thema, dort zu investieren, weil wir nicht angesprochen wurden und auch nicht wussten, dass es in Erfurt solche Herausforderungen gibt.

Wie haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Übernahme reagiert?
Nach den ersten Treffen in Leipzig, Stuttgart und Erfurt muss ich sagen: Das passt schon. Eine nette Anekdote: Wir bei Zeitfracht duzen uns alle. Das war bei KNV bisher nicht der Fall, aber die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben diesen Brauch gut aufgenommen – im Osten leichter als im Süden (lacht). Das Du sorgt ja auch für eine gewisse Vertrautheit untereinander.

Durch die KNV-Insolvenz sind viele Verlage, vor allem kleinere, stark geschädigt worden. Werden Sie ihnen unter die Arme greifen?
Ja. Wir möchten uns zeitnah und in nennenswertem Umfang an einem Ausgleichsfonds beteiligen, dessen Führung beim Börsenverein liegen sollte. Das sehen wir als neue Eigentümer als unsere Verpflichtung an. Es ist uns ein Anliegen, den kleineren Verlagen zumindest einen Teil ihres Schadens zu begleichen. Dass wir das nicht allein können, ist auch klar. Und so freuen wir uns über weitere Unterstützer aus der Branche und der Politik. Natürlich muss dann noch genau definiert werden, nach welchen Kriterien die Verteilung des Geldes erfolgt.

Die Buchlogistik in Deutschland wird exklusiv von wenigen Marktteilnehmern gestemmt, es gibt kaum branchenübergreifende Kooperationen. Halten Sie das für zukunftsfähig oder wollen Sie das ändern?
Wir haben das schon geändert, indem KNV unser Portfolio verstärkt. Wir sehen gerade in primärlogistischen Bereichen, dass wir durch die Kooperation zwischen Zeitfracht- und KNV-Logistik Kostendisziplin herstellen können. Bestimmte Transportdienstleistungen müssen wir nicht mehr extern zukaufen, sondern können sie gruppenintern leisten. Dadurch ergeben sich natürlich andere Verrechnungssätze und ein gewisser Kostenvorteil für uns.

Waren Ihre Zeitfracht-LKWs bisher nicht ausgelastet?
Unsere LKW-Kapazitäten von rund 500 Fahrzeugen sind sehr gut ausgelastet. Selbstverständlich investieren wir jetzt in eine Vergrößerung des Fuhrparks. Wir haben in der vergangenen Woche entsprechende Optionen bei unseren Fahrzeuglieferanten in Festbestellungen umgewandelt.

Wie wollen Sie die letzte Meile, den Bücherwagendienst, optimieren?
Gerade beim Thema letzte Meile hat Zeitfracht als Gründungsmitglied des DPD hervorragende Marktkenntnis und Marktexpertise. Wir werden die Bücherwagendienste und die sogenannten Hub-Verkehre zügig einer Revision unterziehen und sie noch im Laufe dieses Jahres qualitativ besser und kosteneffizienter aufstellen. Wichtig dabei ist, die Auslieferungsqualität zu halten. Das ist auf der letzten Meile momentan die größte Herausforderung, weil wir vor allem in den Großstädten eine verstopfte Infrastruktur haben. Wir müssen ein modifiziertes Konzept erproben, wozu sich Großräume wie Berlin oder Leipzig hervorragend anbieten. Zum zweiten überlegen wir, die Kooperationen, die es in der Vergangenheit beim Bücherwagendienst gegeben hat, wieder aufzunehmen. Mit dem Wettbewerber in Bietigheim beispielweise. Oder mit dem anderen Wettbewerber, dessen Inhaberfamilie in Hamburg wohnt.

Der Zusammenschluss von Verlagsauslieferung und Barsortiment mit seiner überbordenden Komplexität hat die Kunden frustriert und KNV viel Geld gekostet. Haben Sie schon genügend Einblicke oder gar ein Konzept, wie das besser funktionieren kann?
Mit Jens Neuner kam ein neuer Geschäftsführer und ausgewiesener Logistik-Fachmann zu KNV, der sich die Prozesse sehr genau angeschaut und die Schnittstellenprobleme zwischen Barsortiment und Verlagsauslieferung transparent gemacht hat. Wichtig ist, dass wir die Erwartungshaltung unserer Kunden sehr genau kennen. Sie stehen im Wettbewerb mit dem Online-Handel, bei dem ein KEP-Dienstleister (Kurier-, Express- oder Paketdienstleister, Anm. d. Red.) in Städten gleichtägig zustellen kann. Um diesen ökonomischen Druck für unsere Kunden bestmöglich kompensieren zu können, müssen wir ähnlich gute Prozesse haben. Man gibt uns sicherlich eine Karenzzeit und sagt, gleichtägig ist vielleicht ein bisschen schwierig. Aber am nächsten Tag müsste es wohl sein. Dazu ist es nötig, die hochkomplexe Software vollständig auszuproben, was in der Vergangenheit nicht der Fall war. Das holen wir nach.

Glauben Sie, dass die Standarderwartung Übernachtlieferung mit Blick auf Amazon rational ist oder dass man das System weiter ausdifferenzieren sollte?
(überlegt lange) Wir sollten weiter differenzieren. Viele Verbraucher bestellen online ein Produkt und wollen es am gleichen Tag in den Händen halten. Das darf aber nichts extra kosten. Bei hochwertigen Produkten, zu welchen ich Bücher zähle, erwarten die Kunden in der Regel nicht, dass sie innerhalb von drei Stunden auf dem Tisch liegen. Fakt ist aber: Es gibt bestimmte Sachbücher, die Sie schnellstmöglich ausliefern müssen, weil der Endkunde sie dringend braucht, etwa für eine Facharbeit. Zudem verkauft die Buchhandlung nicht nur Bücher, sondern auch Non-Books. Das alles können wir bei KNV ausliefern, overnight, aber auch sameday, wenn es darauf ankommt. Allerdings ist das mit erhöhten Kosten verbunden und die Kunden müssen bereit sein, für diese Dienstleistung auch mehr zu bezahlen.

Zu Ihrer Prozessanalyse: Jetzt haben Sie gerade eine Beschäftigungsgarantie abgegeben, doch solche Analysen gehen häufig mit einer Rationalisierung und dem Abbau von Arbeitsplätzen einher.
Man kann ein Unternehmen in Schieflage von zwei Seiten betrachten – von der Kosten- und von der Erlösseite. Häufig werden Unternehmensberater hinzugezogen, die zu Entlassungen raten. Das machen wir anders. Wir kennen uns sehr gut mit dem Thema Turnaround aus und bewahren die Ruhe. Bei allen Unternehmen, die wir übernommen haben, haben wir es geschafft, dass die Mitarbeiter genug Arbeit hatten, meistens noch viele neue Kollegen dazu gekommen sind und die Unternehmen schnell wieder auf Wachstum umgestellt wurden. Das ist auch bei KNV unsere ganz klare Botschaft. KNV soll im Markt in allen Geschäftsbereichen wachsen: Im Barsortiment, in der Verlagsauslieferung und in den IT-Dienstleistungen. Weil wir in diesen Bereichen so gut aufgestellt sind wie kein anderer Wettbewerber.

Wachstum für einen Zwischenbuchhändler funktioniert in einem insgesamt eher stagnierenden Markt nur durch eine Verschiebung der Marktanteile. Ist das eine Kampfansage an Ihre Konkurrenten?
Unser Anspruch ist es, die führende Position auszubauen und weiterhin als innovativer Partner für unsere Kunden und Lieferanten zur Verfügung zu stehen. Und dieses insbesondere mit der Verlässlichkeit und dem Qualitätsanspruch, den die Kunden von KNV kennen.

Werden die Geschäftsführer Thomas Raff und Jens Neuner die Geschäfte allein führen oder kommt Verstärkung aus der Zeitfracht-Gruppe?
Wir werden, wo nötig, mit Kollegen aus dem Konzern unterstützen. Das wird vermutlich bei Finanzen und Controlling der Fall sein. Ansonsten genießen Herr Raff und Herr Neuner unser volles Vertrauen und wir sind überzeugt, dass ihre Konzepte zum Erfolg führen.

Libri-Chef Eckhard Südmersen meint, dass der Zwischenbuchhandel in Summe keine positiven Ergebnisse mehr erwirtschaftet. Wie sehen Sie das?
Wir sehen durchaus Perspektiven, dass KNV langfristig und nachhaltig aus eigener Kraft profitabel ist. Wir sehen eine sehr positive Zukunft für KNV, weil das Unternehmen einen Innovationsvorsprung hat und Produkte und Dienstleistungen anbietet, die am Markt einzig sind.

Das Barsortimentsgeschäft ist seit 2012 rückläufig, das Verlagsauslieferungsgeschäft wächst. Sind das auch Ihre Annahmen?
Wir gehen davon aus, dass sich das Barsortimentsgeschäft stagnierend bis leicht rückläufig entwickeln wird. Bei der Verlagsauslieferung rechnen wir mit einem nachhaltigen gesunden Wachstum durch das Direktgeschäft. Zudem werden die reinen Transportkosten in den nächsten ein bis eineinhalb Jahren steigen, weil eine gesetzliche Regulatorik greift und entsprechende Investitionen in den Fuhrpark notwendig werden.

KNV unterstützt den unabhängigen Buchhandel mit Schulungen, Know-how und diversen Dienstleistungen. Werden Sie das weiterhin tun?
Ja, das werden wir fortführen und ausbauen, Stichwort Mensch-Initiative In einem schrumpfenden Markt kann der Kunde entsprechende Mehrwerte erwarten, so dass er unser Kunde bleibt oder vielleicht auch noch der eine oder andere Kunde neu zu uns kommt.

Welche Prognosen haben Sie zur Entwicklung des stationären Buchhandels getroffen?
Wir gehen davon aus, dass er stagniert oder leicht rückläufig ist. Das haben wir in unserem Geschäftsmodell einkalkuliert. Wir glauben aber auch, dass der Rückgang nicht so hoch sein wird, wie von den Pessimisten vorausgesagt. Wir sind verhalten optimistisch, sonst hätten wir die Investition nicht getätigt. Das Buchgeschäft bietet durchaus Möglichkeiten für eine nachhaltige Profitabilität. Diese wird sicherlich nicht im zweistelligen Margenbereich liegen, aber das muss sie vielleicht gar nicht. Als Familienunternehmen haben wir andere Ansprüche an unsere Kapitalverzinsung als beispielsweise ein Private-Equity-Investor.

KNV betreibt in Erfurt eines der modernsten Logistikzentren in Europa, welches aber nicht ausgelastet ist. Wie wollen Sie das ändern?
Wir haben die Möglichkeit, die derzeitigen Überkapazitäten mit allem zu füllen, was auf eine Palette passt, temperaturunabhängig zu transportieren ist und nicht zappelt. Damit können wir viele Logistik-, Speditions- und Lagereidienstleistungen abdecken. Das wird bitter nötig sein, weil es nur eine begrenzte Auslastung durch Barsortiment und Verlagsauslieferung gibt. Wenn wir Kostendisziplin herstellen möchten, müssen wir entsprechende Erlöse organisieren und jenseits des Kerngeschäfts auf die Suche gehen. Denkbar ist das Fullfilment für kleine Elektronikartikel, zum Beispiel Handys, oder Spielzeuge Denkbar ist auch die Kommissionierung für Kunden aus dem Ausland im Rahmen einer Importkooperation. Wir haben da viele Ideen.

Haben Sie schon etwas in der Pipeline?
Ja, die Pläne sind sehr konkret. Natürlich stehen diese Pläne unter der Voraussetzung, dass das Kartellamt dem Deal zustimmt und zum 1. August das Closing erfolgt. Dann werden wir zügig mit Neuigkeiten auf den Markt kommen. Aber: Die Buchlogistik ist und bleibt das Brot- und Buttergeschäft und die wichtigste Aufgabe für KNV. Es wird keine Kannibalisierung durch andere Produkte stattfinden.

Die Immobilie in Erfurt ist nicht Bestandteil des Kaufvertrags.Wollen Sie sie noch erwerben?
Der Insolvenzverwalter hat über seinen M & A-Berater einen Prozess gestartet, bei dem verschiedenen Investoren für die Immobilie bieten können. Auch wir werden ein entsprechendes Angebot abgeben. Ob das am Ende erfolgreich ist, wissen wir nicht. Das ist für uns aber auch nicht kriegsentscheidend, weil wir einen 15-jährigen Mietvertrag haben mit einer Option auf zweimalige Verlängerung.

KNV wurde in den vergangenen Jahren vom Land Thüringen sehr unterstützt. Fühlen Sie sich den Bedingungen für die Subventionen weiter verpflichtet?
Wir haben die Verhandlungen selbstverständlich weitergeführt und werden die Arbeitsplätze dort erhalten. Wir liegen weit über der vorgegebenen Zahl, insofern sehe ich keinen Grund, warum die Thüringer Aufbaubank nicht glücklich sein sollte.

Ist KNV für Sie nur ein Spekulationsobjekt oder wollen Sie das Unternehmen langfristig halten?
Bei KNV sind wir gekommen, um zu bleiben.

Sie und Ihre Frau sind in der Branche noch weitgehend unbekannt. Wie wollen Sie sich einführen?
Wir suchen in den nächsten Wochen den intensiven Austausch mit unseren Kunden und Lieferanten. Die nächste Zeit bin ich viel mit Herrn Raff unterwegs, meine Frau wird ab September verstärkt ins operative Geschäft zurückkehren und auch bei KNV tätig sein. Wir handhaben das wie immer und arbeiten erst einmal mit. Das muss nicht unbedingt an führender Stelle sein, es ist vielleicht ganz gut, auch einmal in der Halle zu stehen. Es muss ja nicht jeder gleich wissen, wer man ist. Da lernt man über das Handwerk und das Geschäft am meisten.

Mit KNV gehört Ihnen ein Schlüsselunternehmen der Branche. Die vorherigen Eigentümer haben sich traditionell stark im Börsenverein engagiert. Werden Sie das auch tun?
Selbstverständlich wird sich meine Frau auch in die Verbandsarbeit einbringen. Ich als operativer Kopf der Firma kann es momentan nicht leisten, nebenbei müssen wir ja auch noch drei Kinder im Zaum halten (lacht). Sie freut sich darauf und hat auch vor ihrer Zeit als Familienmangerin viele Dinge mit Büchern ins Rollen gebracht.

Zur Person
Zeitfracht-CEO Wolfram Simon-Schröter (38), geboren im niedersächsischen Peine, aufgewachsen in Gadenstedt, machte nach dem Abitur eine Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Deutschen Apotheker- und Ärztebank. Berufsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaftslehre, Promotion. Später arbeitete er bei der Deutschen Bank und war dort für Firmenkunden und Restrukturierungen zuständig. Er sanierte die Gebäudetechniktechnikfirma HVT aus Potsdam und gründete eine Unternehmensberatung mit mittlerweile mehr als 30 Mitarbeitern. Beide Firmen brachte er im Jahr 2015 bei Zeitfracht ein. Verheiratet mit Mehrheitsgesellschafterin und Betriebswirtin Jasimin Schröter (35), das Paar hat drei kleine Kinder.

Das Unternehmen
Zeitfracht mit Hauptsitz in Berlin wurde 1927 von Walter Schröter gegründet. Sein Sohn Horst Walter Schröter baute Anfang der 70-er Jahre in Kooperation mit anderen Speditionen den DPD (Deutscher Paket Dienst; heute: DPD Deutschland) auf, deren Haupteigner seit 2000 die französische La Poste ist. Seit April 2013 wird Zeitfracht in dritter Generation von Schröters Großnichte Jasmin Schröter geführt. Zeitfracht hat sechs Sparten: Logistik, Aviation, Marine, Immobilien, Technik, und Consulting. Die Gruppe erzielte mit mehr als 1.600 Mitarbeitern zuletzt einen Jahresumsatz von über 480 Millionen Euro. In jüngster Zeit wurden rege Zukäufe im Aviation-Bereich getätigt, darunter die Blue Air, die unter anderem Köln, Hamburg und Stuttgart mit Bukarest verbindet, und die Luftfahrtgesellschaft Walter (LGW) von der Lufthansa, die mit Ihren Turbopropflugzeugen vorwiegend Stuttgart und Düsseldorf mit europäischen Hauptstädten verbindet.