Verlagsgeschäft neu denken

Thematisch ambitioniert tritt Rüdiger Wischenbart, der neue Direktor des nun schon im zwölften Jahrgang stattfindenden Publishers' Forum, zu seiner Premiere an: Keine leichtere Frage als "How to reconstruct publishing" steht über dem Zweitagesprogramm des internationalen Verlegertreffens in Berlin. Eine Anleitung zum Umbau wird also versprochen. Mit dieser Tagungsgattung pflegt die Buchbranche mittlerweile weltweit vertrauten Umgang.

Gut 250 Teilnehmer sind diesmal für die von dem Software-Anbieter Klopotek maßgeblich entwickelte Veranstaltung registriert – ein Interesse knapp auf Vorjahresniveau. Für solche Konferenzgroßformate, die unter wirtschaftlichen und zunehmend auch legitimatorischen Druck geraten, ist das eine respektable Resonanz. Über die Erlöse aus Ticketverkäufen sagt eine Teilnehmerzahl heute freilich immer weniger aus. Hauptinteresse der angereisten Konferenzgäste: Vernetzung und kollegialer Austausch. Das war jedenfalls die häufigste Antwort, die man im Pausengespräch auf diese Frage gestern zu hören bekam. Deshalb auch die meistgenannte (und fast auch schon einzige) Vermisstenanzeige: Eine Teilnehmerliste bitte für jeden, damit Kontakte nicht dem Zufall der Begegnungen auf den Fluren überlassen bleiben!

Inhaltlich erwarten routinierte Konferenzbesucher von Fachversammlungen wie dieser längst nicht mehr die Kompletterleuchtung, sondern viel bescheidener eine Überprüfung der eigenen Praxis (Wie machen es andere?), Anregungen und Korrekturen im Detail. Davon hatte das zwölfte Publishers' Forum am gestrigen ersten Konferenztag einiges zu bieten. Ein paar Schlaglichter:

Reconstructing Edel – eine Story von Strategie und Geld
Die Organisatoren, die sich in diesem Jahr erstmals der Unterstützung eines prominent besetzten, siebenköpfigen Editorial Boards bedienen konnten, hatten den Finanzchef der Edel AG, Timo Steinberg, eingeladen und ihn um die Erzählung einer Unternehmenshistorie gebeten. Die umfasst nun bald 30 Jahre und ist reich an produktiver Unruhe, interessanten Fehlentscheidungen, raschen Korrekturen und erfolgreichen Umbauten. Edel, so berichtete Steinberg, ein Absolvent der London School of Economics, sei die Geschichte von einer Ein-Mann-Garagenfirma (Geschäftsmodell: Mailorder für Filmmusik auf Vinyl), die sich über den zwischenzeitlichen Irrweg eines kaum noch steuerbaren Konglomerats von mehr als 120 Beteiligungen weltweit bis zum börsennotierten Medienhaus entwickelt hat. Mit ihren nur mehr sechs Kerngesellschaften ist Edel heute auf ein regionales Geschäft in der DACH-Region fokussiert.

Steinberg, der die Neuausrichtung des Unternehmens nach der geplatzten Dotcom-Blase zu Beginn des Jahrhunderts zunächst als Business-Entwickler, ab 2004 als COO und seit 2010 zusätzlich als CFO begleitet hat, nannte als wichtige Schritte, die Edel aus der strategischen und finanziellen Not herausfinden halfen:

-    Die Abläufe wurden vereinfacht.
-    Der Organisationsaufbau ist klar und transparent.
-    Banken verstehen deshalb wieder die Story.

Man habe ein "gutes, sehr individuelles Netzwerk zu Investoren aufgebaut", gewiss ein Erfolgsfaktor für das Anleihengeschäft der Edel AG, aber auch für die Rückgewinnung des Vertrauens von Banken nach der finanztechnischen Stunde null.

Bemerkenswert sei auch die Rolle der Optimal Media, der gruppeneigenen Logistik und Fertigung. Edel habe damit zum Beispiel eines der größten Vinyl-Fertigungswerke in Europa (mehr als 12 Mio. Stück im Jahr 2014) unter seinem Firmendach. Steinberg betonte, dass Optimal Media seinen weit überwiegenden Umsatz mit Drittgeschäften mache, also als Dienstleister. Zu erwähnen ist schließlich Edels Mehrheitsbeteiligung an Kontor TV. Dieser YouTube-Kanal des Plattenlabels Kontor Records, an dem Edel eine Mehrheitsbeteiligung hält, gilt als eine der erfolgreichsten deutschen Unternehmungen auf YouTube. Aus einem anfangs "reinen Promotion Tool", so Steinberg, sei heute "ein Kanal mit sehr relevanten Werbeeinnahmen" entstanden.

Strategische Aspekte von Finanzierungen waren anschließend das Thema des Verlagsberaters und Investors Aljoscha Walser (Narses). Sein erster Befund: "Es gibt eine fehlende Neigung zu Transparenz im Mittelstand". Man zeige und erkläre Zahlen nur ungern, und das sei kontraproduktiv, wenn man sich anderer Leute Geld leihen wolle. Während sich Walser zufolge die großen Verlagshäuser der Welt über die Börse, über Banken sowie über Anleihen am Kapitalmarkt Finanzmittel beschaffen, stünden den klassischen Verlagen, die oft noch Familienunternehmen seien, diese Optionen eher nicht zur Verfügung. Der Berater empfahl deshalb für kleinere und mittlere Verlagsunternehmen, "einige sehr naheliegende Gruppen von potenziellen Mitfinanzierern" in Betracht zu ziehen: "Verleger, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten".

Im anschließenden Podiumsgespräch ergänzte Joerg Pfuhl, Unternehmensberater und Vorstandsvorsitzender der Stiftung Lesen, die Liste möglicher Geldquellen noch um das Crowd-Financing. Nach Weltbank-Prognosen werde diese Form der Projektfinanzierung in zehn Jahren ein weltweites Volumen von 100 Milliarden Dollar erreicht haben. Kickstarter, die derzeit wohl größte Internetplattform zur Finanzierung von Projekten aus den Kreativbranchen, habe mittlerweile mehr als eine Milliarde Dollar an Geldern eingesammelt, schwärmte Pfuhl für den US-amerikanischen Schwarmfinanzierer. Und das Buch sei bei Kickstarter kein Bereich unter ferner liefen, sondern die drittstärkste Kategorie.

"Vorindustrielles Kunsthandwerk": Verlage aus Sicht der Autorin Kathrin Passig
Im Grunde einen Totalverriss der Servicequalität in Verlagen, der allerdings mit viel Empathie und Verständnis vorgetragen wurde, lieferte eingangs des ersten Forumstages die Autorin und Programmiererin Kathrin Passig. Ihrer Beobachtung zufolge haben es fast alle Verlage bis heute versäumt, die technischen Voraussetzungen für eine komfortable Kollaboration mit ihren Autoren zu schaffen. Passig bezeichnete den aus ihrer Sicht unzureichenden Informationsfluss, das fehlende explizite Wissen um Prozesse, die Mängel in der Weiterverarbeitung von Texten als einen "kunsthandwerklichen, vorindustriellen Stand" der Buchproduktion. Viel zu wenig sei standardisiert und automatisiert, viel zu viel müsse miteinander geredet und gemailt werden, bis ein Manuskript zur Druckreife gelangt sei.

In einer Keynote skizzierte Rolf Grisebach, CEO des britischen Kunstbuchverlags Thames & Hudson, wie sein familiengeführtes, aber global agierendes Haus auf die Veränderungen der Publishing-Märkte strategisch und im Grunde auch methodisch reagiert. Mittel- und langfristige Planung sei angesichts des schnellen Wandels im Handel und der rasch wechselnden Vorlieben und Bedürfnisse der Konsumenten kaum mehr sinnvoll umsetzbar. Stattdessen empfiehlt Grisebach Anpassungsstrategien im Sinne eng getakteter Selbstüberprüfung und Nachjustierung. Für die Beobachtung, dass solche Flexibilisierung in Verlagshäusern oft nicht so gut gelinge, hatte der Deutsche aus London eine verblüffende, aber vermutlich zutreffende Erklärung parat: "Wir in den Verlagen lieben das, was wir tun, so sehr, dass es uns schwerfällt, es durch etwas anderes zu ersetzen".

Ein weiterer Keynote-Sprecher war Jacob Dalborg, CEO von Bonnier Books. Der Schwede hatte eine für deutsche Verlegerohren ungewöhnlich klingende These mitgebracht: Das Pricing für Bücher wird in der Verlagswirtschaft der nächsten Jahre eine für den ökonomischen Erfolg entscheidende Bedeutung bekommen. Das gelte, so Dalborg ausdrücklich, auch für Märkte wie Deutschland, in denen Bücher preisgebunden seien. Die Kunst sei es, nicht irgendeinen, sondern den richtigen, den optimalen Preis zu finden. Der Bonnier-Manager riet dazu, diesen für jedes Unternehmensergebnis wesentlichen Job nur noch Spezialisten des Pricings machen zu lassen. "Today's excellence is tomorrow's standard", schloss der Mann aus Stockholm.

Auf die erkenntnisleitende Frage des zwölften Publishers' Forum – how to reconstruct publishing – kann man im Lichte Dalborgs diese Antwort also schon mal geben: unaufhörlich.